Formation à la "Gestion de Crise"

Ce cours ne s'adresse pas obligatoirement à la majorité des membres du forum,
 toutefois j'attire votre attention sur les lectures recommandées.

Lectures recommandées

Tactique théorique, Michel Yakovleff
L'art de la guerre, Sun Tzu
La gestion des crises hors cadre, Xavier Guilhou
La fin du risque zéro, Xavier Guilhou
Publications de Patrick Lagadec sur le site http://www.patricklagadec.net/fr/livres.htm
Les radeaux de feu, diriger par émergence, Robert Branche
Dautun , C (2007), : « Contribution à l’étude des crises de grande ampleur : connaissance et aide à la décision pour la Sécurité Civile » thèse de doctorat, Ecole des mines de Saint Etienne.
Dautun, C, (2009), Du terrain du risque au terrain de la crise : Fondamentaux à l’usage des organisations, Cahiers de la Sécurité n°10, La Documentation Française, pp20-33
Hude, Henri (2012) Préparer l'avenir, nouvelle philosophie du décideur. Economica.



Source : https://www.fun-mooc.fr/courses/Paris2/09004S04/session04/about

Ce MOOC présente les modalités de prise de décision et de mise en route d'actions par les serviteurs de l'état lors de l'apparition d'une situation de crise.
Si vous voulez apprendre ce qui amène le déclenchement d'un plan ORSEC ou vous mettre dans la peau d'un préfet gérant un accident de la route avec déversement de produits chimiques ou l'apparition d'une maladie mystérieuse sur fond de guerre entre agriculteurs et écologistes, alors c'est bien pour vous

VIRUS CHINE – EXERCICE

Scénario :
Le Président chinois demande une note sur le corona virus

Un conseiller qui ne connaît pas bien la Chine suggère d’envoyer la note suivante.

Vous la corrigerez au plus vite pour parvenir à une note intelligente, recevable, utile.

I – Pour stopper l’hémorragie de crédibilité : la clarté du constat

1. Oui, nous avons perdu la bataille initiale : les premiers signaux ont été ignorés, puis camouflés, et les lanceurs d’alerte muselés. Fort heureusement, au bout d’un mois ou un peu plus, nous avons changé de posture et avons mieux communiqué en premier lieu sur la dimension strictement scientifique du virus. Le monde entier ne cesse de louer nos réels progrès accomplis depuis le SRAS en 2003. Mais ces louanges, il ne faut tout de même pas s’y tromper, sont en partie surfaites. Il nous faut bien reconnaître que l’épisode a été mal engagé.

2. Oui, nous avons réussi à infléchir l’OMS pour repousser une déclaration d’alerte mondiale. Mais cette réussite risque fort de revenir en boomerang. Nous risquons d’être accusés d’avoir fortement nuit à la crédibilité prêtée à l’OMS. Et la nôtre n’en sort pas grandie.

3. Oui, nous avons fourni un décompte des cas, que nous ajustons jour après jour, et nous avons-nous même averti qu’il fallait s’attendre à un alourdissement des bilans. Mais beaucoup mettent en doute ces chiffres officiels et avancent des chiffres bien supérieurs, ce qui, vu notre crédibilité, n’est pas facile à démentir en emportant la conviction.

4. Oui, nous avons étonné le monde en prenant des mesures drastiques jamais mises en œuvre avec la mise ne quarantaine de plus de 65 millions de personnes. Mais cette mesure, certes utile pour ralentir la propagation, est entachée de la défaillance initiale puisque nous-mêmes soulignons que 5 millions de personnes ont quitté les zones isolées avant la mise en place de ces quarantaines.

5. Oui, nous tenons de grandes quarantaines, mais combien de temps peut durer un gel de populations avant que la mesure produise plus de problèmes que celui que l’on veut prévenir. Et d’ailleurs, nous n’avons pas d’idée sur la liste des problèmes potentiels.

6. Oui, nous mettons des zones en quarantaine, et c’est bien, mais il faut ouvrir d’autres cartographies : des zones, des villes, des quartiers se mettent en auto-protection avant même que nous agissions. Il nous faut traiter ces dynamiques émergentes, hors de nos plans.

7. Oui, nous avons gagné une bataille internationale avec la non-déclaration d’urgence internationale, mais le système fuit par le bas : des compagnies aériennes, des groupes industriels se retirent. Comment stopper l’hémorragie ? Ou plutôt comment traiter au moins mal l’hémorragie pour ne pas condamner ou rendre encore plus compliquée la sortie de crise et un certain retour à l’activité ?
Nous avançons, mais en terrain inconnu. Et c’est là notre défi majeur. A nous de le relever, ce qui incontestablement exige de profondes innovations.

II – Pour espérer reprendre la main : le courage des propositions

Vous nous demandez des pistes d’action. Il serait irresponsable de vous dire que nous les avons sur étagère. Il nous est toutefois possible de vous proposer ces réflexions, avec toute la prudence nécessaire, mais le temps n’est plus aux assurances garanties qui viendraient après la bataille.

1. Vous gagneriez à dire au monde qu’effectivement, même si nous avons fait de gros progrès, nous avons beaucoup à faire. Sur ce terrain des grandes crises de santé publique, il nous reste beaucoup de chemin à faire – ce qui est probablement aussi le cas de bien d’autres pays et nul n’a ici de leçon à nous donner.

2. Vous pourriez souligner que vous avez bien conscience du fait que notre pays entre en terre inconnue et que nous allons tout mettre en œuvre pour avancer au mieux dans ces “uncharted territories” : pour la sécurité du peuple chinois ; pour la sécurité du monde. Le dire avec clarté serait un acte décisif.

3. Vous pourriez vous déclarer prêt à considérer toutes les dimensions du défi actuel : les problèmes scientifiques, les stratégies de santé publique, les défis économiques, et même les dimensions de politiques publiques qui doivent être ajustées, et le seront, aux défis actuels.

4. En ne sous-estimant pas, et en le reconnaissant, le besoin de collaboration en extrême urgence pour construire les meilleures réponses aux situations concrètes et immédiates de nos populations durement éprouvées. Il faut le faire rapidement, car les difficultés ne vont pas cesser de muter.

5. Vous pourriez ajouter : Nous sommes prêts à prendre nos responsabilités. Mais qu’on ne s’y trompe pas, c’est un défi global et nous avons tous intérêt à apprendre. Nul n’a déjà les réponses. Nous sommes déterminés à traiter avec discernement le défi immédiat, et à contribuer à une meilleure aptitude du globe à affronter pareil obstacle – l’actuel virus ne sera pas le dernier.

6. Et annoncer : Sous dix jours nous allons proposer un certain nombre d’initiatives d’envergure internationale pour partager au mieux nos questions, nos lectures, nos actions. Nous allons considérer le problème à l’échelle mondiale. Certes, ce n’est peut-être pas déjà totalement une menace globale, mais nous allons la considérer comme potentiellement de cette nature. Nous allons apprendre et partager cette acquisition de connaissance. Un certain nombre d’équipes, en Chine comme dans le monde, sont déjà au travail pour relever le défi, dans l’extrême urgence et dans l’extrême discernement.

7. En soulignant avec force, car la dignité est ici cruciale : La Chine est un grand pays, elle saura étonner le monde.

Source :https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1034157680275769&id=100010446398606

Hier la note n° 1 proposait une réflexion de fond pour une posture stratégique d’ensemble.

Source : https://www.linkedin.com/pulse/virus-chine-exercice-patrick-lagadec/?trackingId=D6YlB8i2R6u%2BnsJYu2oO9g%3D%3D


Aujourd’hui, les arêtes de l’actualité internationale au sujet de notre pilotage nous conduit à vous présenter une réflexion sur le point très sensible, même s’il n’est pas pour nous le plus central : la question du départ des étrangers.

La tonalité dans la presse internationale est la suivante, comme on pouvait s’y attendre : 
·      La Chine oppose aux départs des montagnes de tracasseries administratives.
·      La Chine ne supporte pas l’idée qui court sous les départs que ses hôpitaux seraient à la traîne par rapport aux autres hôpitaux dans le monde.
·      La Chine redoute que ses populations soient profondément choquées de voir ainsi les étrangers qui iraient chercher mieux chez eux. 

Si  vous n’intervenez pas ces tendances et blocages risquent de se cristalliser, ce qui va amener à bien des frictions dont on se passerait bien avec l’étranger. 
Il faut aussi considérer le long terme. Si les étrangers gardent de la Chine une image de bureaucratie qui les piège, cela laissera des traces négatives profondes. 
Il serait bien plus intelligent et utile pour notre pays de prendre le contre-pied de ces courants. Cela impose une intervention de votre part, car il s'agit à nouveau de posture stratégique à imprimer.

Il nous faut partir d’un tout autre point de vue, qui pourrait s’exprimer de la façon suivante : “ La Chine comprend parfaitement que des étrangers, des expatriés, en situation qui les inquiète, surtout dès lors qu’il s’agit de leur santé, aient la volonté de rejoindre leur pays, leur famille, leur home. Nous aurions la même volonté si nous étions à leur place”. 
Imaginez un instant des touristes chinois bloqués en Alaska après le déferlement d'une étrange épidémie liée à un virus inconnu apparu après la fonte du permafrost. Nos compatriotes voudraient rentrer au pays, et cela ne voudrait pas dire que les hôpitaux américains ne sont pas bons.

Dans cette perspective, expliquons à nos compatriotes que nous comprenons les souhaits de départ rapide, et que nous allons les aider à rejoindre les leurs. Nous ne les garderons pas « enfermés » comme ils pourraient en avoir l’impression. Aidons-les au mieux à rejoindre les leurs. Et que chacun les aide. 
C’est en le faisant qu’ils nous seront reconnaissants et voudront revenir en toute confiance. 
C’est la force de nos liens futurs qui se jouent aujourd’hui. Ne laissons pas des réflexes trop communs jeter une ombre négative sur les perspectives d’avenir.

DÉCONFINEMENT, J49 LE PILOTAGE DANS LA TOURMENTE DES QUESTIONS SAUVAGES

« Il me semble qu’une certaine prudence – j’oserais presque dire une certaine timidité – devrait toujours s’imposer […]. Sauf dans le cas où il s’agit de l’essentiel, et où, là au contraire, il vaut mieux tout risquer, et tout prendre à contre-courant. C’est le drame et la noblesse de notre métier que les deux règles paraissent également vraies ! » Hubert Beuve-Méry. [1]



À J moins quelque chose – quelque chose d’incertain, voire d’inconnu – , je prends le risque de retenir quelques lignes d’interrogation qui [probablement, je ne fais que de l’observation à distance] – rendent le pilotage bien acrobatique, balloté entre autorité exercée, responsabilités assumées, rationalité éclairée, ajustements constants, slalom entre les erreurs, et roulette russe.

La modestie est de mise. Que celui qui a déjà les solutions veuille bien les présenter, et se faire fort de les mettre lui-même en œuvre, en assumant pleinement ses assurances, et ses responsabilités.

L’honnêteté commande de se faire explorateur de questions, loin du donneur de leçons. Pour les leçons, on verra au moment du retour d’expérience – qui exigera un sérieux exemplaire.[2] À cette heure, un travail sur les questions est assurément plus utile.

1. Pilotage et expertise

Quelles que soient les montagnes d’études sur le thème « risque, expertise et décision », les esprits restent marqués par le principe selon lequel la science va dire le vrai et que le politique va devoir (obligation) et pouvoir (soulagement) suivre cet énoncé du vrai qui s’impose. C’est la question classique du décideur : « Docteur, est-ce que j’évacue ? ». Dans le cas présent : « Docteur, est-ce que je confine ? ».

Le problème devient abyssal lorsque l’on commence à être confronté à un double défi : celui des systèmes complexes planétaires totalement inter-reliés ; celui des risques cataclysmiques globaux qui jettent dans des univers inconnus. [3]

· Comment piloter quand l’expertise peut passer d’un extrême à un autre, d’une assurance à une contre-assurance tout aussi sûre d’elle-même, ou au contraire présentée comme une simple hypothèse aussi fragile qu’éphémère ? Un jour on exhibe des courbes bien colorées, le lendemain on apprend que les chiffres utilisés pour dessiner ces courbes sont largement sujets à caution, voire faux, mais on continue à fournir le lot de courbes qui permet de laisser les discours courir sur leur erre. Un jour on proclame que les enfants sont assurément les plus graves dangers, bientôt on assure au contraire qu’ils sont peu touchés ; un jour que l’été pourrait avoir raison du virus, le lendemain que l’on en a pour deux ans au moins, le temps d’avoir le vaccin – qui d’ailleurs pourrait ne jamais être mis au point, ou donner satisfaction. Cartographier ce tourbillon relève de l’impossible.

· Comment piloter quand le monde des experts est, comme tous les autres, traversé par des tensions, des jeux d’égos auquel la situation extrême offre des opportunités sans précédent, et des fonctionnements en silos – chaque spécialité se voyant comme le lieu déterminant du savoir ? Sans oublier la danse difficile avec le risque de mise en cause aussi bien pour sous-estimation que sur-estimation, qui peut faire muter rapidement les prises de position ? Les tenants de la « grippette » se font rapidement chantres des pires cataclysmes, mais peuvent tout aussi rapidement dénoncer ceux qui n’auraient pas été assez prompts à effectuer le double saut périlleux arrière si d’aventure la bio-météo se révélait finalement moins épouvantable ?

· Comment piloter quand l’expert se fait prudent et finit par clarifier qu’en réalité il lui faudra bien des années pour aboutir à des savoirs utiles à la décision ?

· Comment piloter quand le médiatique met en boucle tout expert parlant haut et fort, avec ce qu’il faut de mise en cause et d’aplomb définitif, pour devenir ainsi, assurément, un sublime client à faire du buzz, une vedette à s’arracher toute réflexion cessante ?

· Comment piloter quand le champ critique est le médical, domaine sacré, avec lequel les pilotes ont le plus grand mal à se situer, vu que l’on plonge dans le registre de la vie et de la mort, de l’expérience individuelle plus prégnante que l’expérience collective ?

· Comment piloter quand on s’est mis dans la main des scientifiques et que soudain on découvre qu’il y a plus d’enjeux que ne peuvent traiter le ou les conseils dont on dispose ?

· Comment piloter quand, à côté d’un Conseil officiel, de très nombreuses autres instances scientifiques apportent d’autres suggestions, voire exigences, tout aussi sûres d’elles-mêmes mais diamétralement opposées aux préconisations, parfois impérieuses, des premiers à s’être exprimés ?

· Comment piloter si à un moment critique des experts se sentent quelque peu marginalisés, et se rebellent en émettant des avis à l’influence politico-médiatique précipitante – puisqu’en situation de haute inquiétude tout avis a des effets de cliquets et de basculement –, tout en assurant, bien entendu, qu’ils laissent le politique faire ses choix [à ses risques et périls] ?

· Comment piloter quand, à tout moment, on peut être totalement bousculé par l’irruption d’une nouvelle donne qui oblige à tout reprendre dans des tête-à-queue ingérables – et que l’on sera alors accusé d’incohérence si l’on suit les nouvelles donnes ? Par exemple, telle ou telle démonstration qui tendrait à prouver que l’on a finalement tout faux et que les bilans potentiels d’une non-action ne sont pas du tout ceux sur lesquels on s’est fondé et que le coût astronomique des mesures prises est aussi monstrueux qu’impardon­nable ? Ou au contraire, que l’on est effectivement projeté dans des conditions autrement plus sérieuses que celles jusqu’alors prises comme référence ?

· Ce n’est là qu’un bref échantillon des océans de questions à traverser… Navigation à haut risque pour qui n’a pas suffisamment travaillé, à l’avance, ses rapports à l’expertise en situation extrême.[4]

Ajout : on me signale que j'ai omis de mentionner le point des conflits d'intérêts.

2. Pilotage et ligne de crête : Santé/Économie

· Comment piloter quand l’opposition Santé/Économie est devenue la logique imposée et rabâchée d’appréciation – comme si un effondrement de l’économie, une dislocation sociétale n’avait aucun effet sanitaire ? Entre la double explosion immédiate et différée, et l’implosion sourde mais tout aussi potentiellement destructrice, comment naviguer ? Quand tous les projecteurs sont fixés sur le plus visible, et que le terrain du discours public est saturé par la seule considération des effets immédiats, quelle marge de manœuvre reste-t-il au pilotage ? Ce qui s’impose comme impératif indiscutable à t0 peut devenir piège à t+1, ce qui suppose anticipation, vigilance, plasticité – qualités que seules des préparations approfondies peuvent laisser espérer, alors même que ce type de préparation fait largement défaut.

· Comment opérer lorsque, dans ce registre, on ne dispose que d’un Conseil Scientifique focalisé sur la question du risque sanitaire lié au seul virus ?

· Comment tenir à la fois les risques épidémiques immédiats, que l’on ne peut laisser galoper, et les risques sanitaires omnidirectionnels qui peuvent se manifester brutale­ment et pour un temps également très long ?

· Comment anticiper, prévenir, limiter, traiter, les risques liés à une décompensation générale, avec effondrement de la confiance, de la tonicité, ouvrant sur des dynamiques sociétales délétères ?

3. Pilotage et ligne de crête : responsabilisation/coercition ?

· Comment piloter quand on observe des relâchements, ou des risques de dérives des comportements, pouvant exposer à de graves retours de vagues épidémiques ?

· Comment piloter quand notre culture de gouvernance est bien plus ancrée dans des logiques top-down qui ne préparent guère tous les acteurs de la chaîne décisionnelle et opérationnelle à faire confiance au citoyen ?

· Comment piloter quand cette culture conduit le citoyen, en effet miroir, à tout exiger de l’État – tout en clamant haut et fort qu’il ne fait aucune confiance à ce même État ?

· Comment ne pas tuer dans l’œuf les dynamiques émergentes bottom-up, pour la simple raison qu’on se méfie fondamentalement de tout ce qui n’aurait pas reçu un label officiel national ?

· Comment, au-delà de certaines précautions de langage appelant à la responsabilité du citoyen-adulte, ne pas finalement s’inscrire dans un registre de peur et de menaces, pour la simple raison qu’on n’a jamais vraiment appris à faire différemment ?

· Comment se garder de compenser les difficultés, et erreurs habituelles de communica­tion de l’État, en faisant payer au citoyen ces insuffisances, avec ce qu’il faut de coercition et de mesures d’exception ?

· Comment, au contraire, mettre chacun dans une perspective d’invention collective intelligente, loin de la ligne plus naturelle de la suspicion envers tout ce qui n’est pas contrôlé par l’État ?

4. Pilotage et responsabilité opérationnelle de terrain

· Comment l’étage supérieur peut-il ne pas en rester à la seule fixation de grands caps, principes, exigences, en laissant aux acteurs de terrain le soin de « se débrouiller » avec des jungles de casse-tête, qui sont rapidement la réalité de la situation ?

· Comment descendre dans le concret du terrain, en appui aux acteurs de proximité, alors que l’on n’a pas de grande culture d’accompagnement de cette nature ?

· Comment développer des « boucles d’apprentissage » rapides de façon à apprendre vite, et à diffuser ces enseignements rapidement recueillis ? Ce qui suppose de s’inscrire dans des logiques de questionnement, de réponses provisoires, d’essai-erreur, d’écoute de façon à pouvoir détecter les impasses et pièges au plus tôt, et rectifier les visions et modalités d’action ? Autant d’exigences qui sont étrangères à la culture d’État ?

5. Pilotage, culture et appareil d’État

· Comment répondre aux exigences d’une situation qui oblige à intervenir de façon précoce, rapide, flexible, quand l’appareil d’État est sur un mode d’excellence administrative – conformité, culture de dossier, cloisonnements, strates, silos, validation par tous les étages… ?

· Comment dès lors garder confiance, crédibilité, efficacité quand on est inévitablement confronté à des lenteurs criantes en matière de détection de signal, de réaction rapide, de correction de trajectoire ?

· Comment garder ses prérogatives, son autorité, lorsque chacun constate, au fil de la crise, que cet appareil d’État – qui a tant de vertus en matière de Providence et de mise en cohérence théorique des Doctrines et principes – est bien démuni quand il s’agit de traiter des urgences opérationnelles qui cadrent mal avec sa culture ?

· Comment opérer dans l’inconnu quand l’ancrage royal est intouchable : l’État sait, l’État sait faire, l’État fait ? Comment tenir dans une dissonance qui monte aux extrêmes et tout à la fois fait monter les aigreurs et plonger la crédibilité, bientôt la légitimité ?

· Comment pourrait-on, dans cet univers de perfection imposée, reconnaître qu’il y a eu erreur, insuffisance, défaut de communication ? Comment faire dès lors que ces erreurs, insuffisances, communications trompeuses, explosent dans leur vérité nue – et qu’il est culturellement interdit de plaider autre chose que la perfection ?

· Comment, dans ce carcan de l’État quasiment d’essence royale et de droit divin, échapper à l’exigence de tout régler, de tout édicter, de tout protéger ? Comment introduire la nécessaire idée d’essai-erreur, d’ajustement, de correction de trajectoire, d’écoute des acteurs ? Comment échapper à la rigidité ?

· Comment opérer avec les acteurs du monde industriel et commercial, infiniment plus agiles, débrouillards, rapides, que l’État dès lors qu’il s’agit de détection de signal, de travail en réseau, d’achat, de logistique. C’est là un monde qui sait que l’adoption d’une décision ne signifie pas son exécution ; qu’un retard signifie qu’une fenêtre d’opportunité est passée ; qu’il ne suffit pas de dire qu’une commande a été passée pour être quitte et que l’important est la réalisation effective de la mission, bien plus que son affichage. Cela est vrai sous toutes les latitudes. Cela avait été bien noté lors de la catastrophe de Katrina en 2005 aux États-Unis. Les services d’État certifiaient que tel matériel d’appui avait été envoyé, puisque l’ordre formel en avait été donné, mais ne pouvaient en dire davantage ; Fedex, de son côté, savait dire à tout moment où était le matériel en question, quand il était effectivement parti, quand il arriverait sur site, et par quelles étapes, toutes identifiées et horodatées ; idem avec Walmart, bien plus réactif que les organisations publiques en matière de logistique générale.[5]

· Comment dès lors éviter les conflits, les reproches, quand des opérateurs privés n’arrêtent pas de signifier, par exemple, qu’ils ont été contraints de livrer des matériels précieux à l’étranger parce qu’ils n’avaient pas reçu les réquisitions juridiquement nécessaires qu’ils n’avaient cessé de demander, en vain, leurs demandes urgentes ne faisant pas l’objet de traitement dans des délais compatibles avec la vie des affaires ? Comment opérer quand la demande du secteur privé, en avance de phase, n’est pas comprise par le monde public, qui ne saura se mobiliser que lorsque l’urgence sera effectivement criante, donc signe déjà d’une pente dangereuse ?

· Comment se porter, au-delà des logiques effectivement critiques de l’appui financier et budgétaire, sur le front plus opérationnel encore de la reconnexion des composantes d’un système productif ? Car on ne remet pas en activité un système complexe soudainement mis à l’arrêt : ce sont des myriades de flux qu’il faut remettre en phase, ce qui expose à des casse-têtes infinis, et seuls les opérateurs de terrains ont la maîtrise de ce mécano de haute précision.

· Comment apprendre non pas en marchant mais en courant, quand on a montré pendant si longtemps ses réticences, ses refus, de tout apprentissage en matière de gestion de crise (les quelques formations proposées se bornant le plus souvent à renforcer les capacités de coordination et de communication pour des situations largement connues, très loin des défis actuels) ? Et que les dirigeants ont le plus souvent brillé par leur absence lors des rares occasions d’apprentissage qui ont pu leur être offertes ? Les mêmes carences étant d’ailleurs observées concernant tous les acteurs, y compris des experts – non préparés à leur mission en cas de situation extrême ?

· Comment accepter brutalement des questions « impossibles », quand elles ont été refusées en situation calme ? Le défaut de préparation ne peut qu’exposer à des refus initiaux de prise en compte des signaux, à des remontées d’informations non conformes très laborieuses, à des rythmes de décision incompatibles avec le rythme des crises de haute intensité. Dès lors, un retard de seulement trois semaines est déjà un exploit. Comment dans ces conditions, naviguer dans les océans des crises actuelles qui n’ont rien de pacifique ? [6]

6. Pilotage et vulnérabilité juridique

· Comment éviter que le risque de mise en cause, que certains évoquent déjà très clairement, ne vienne peser sur les orientations et décisions ?

· Avec l’idée, par exemple, qu’un maintien sous cloche de tout un pays donne moins prise à une saisine de la Haute Cour – la décision d’exposer un enfant à une situation grave étant susceptible d’action en justice, quand la décision entraînant des risques de gravité comparable mais moins identifiable – juridiquement et médiatiquement – offre une mise à l’abri bien plus sûre ?

7. Pilotage et robustesse

· Comment tenir autant de ruptures, bouleversements, tensions, qui s’étalent sur des durées indéfinies, sans aboutir à un burn-out des équipes au front ?

· Comment éviter que la fatigue ne finisse par rigidifier les processus, durcir les discours, mettre sur la voie d’une plus grande conflictualité, avec un corps social à cran, psychiquement en voie d’épuisement ?

8. Pilotage et aide à la décision

· De quelle équipe interne, de type Force de Réflexion Rapide,[7] disposons-nous pour nous interroger en continu sur les questions que nous n’avons pas perçues ?

· Qu’est-il mis en place pour éviter les risques élevés soit de management chaotique, soit de « Groupthink », c’est-à-dire des pensées de groupe conduisant à des effets tunnels incompatibles avec la nécessaire plasticité du pilotage ?[8]

· Face à un défi de cette profondeur, qui relève bien plus de la « rupture » que de la « gestion de crise », comment nous y prenons-nous pour tout à la fois être pleinement responsables et en posture de décision, et être dans une dynamique de partage du questionnement, de l’invention, de l’ajustement avec les multiples acteurs impliqués ?


En un mot, comment naviguer dans un monde de questions sauvages, quand la culture de référence est celle de la réponse domestiquée ?

Source :https://www.linkedin.com/pulse/d%25C3%25A9confinement-j-le-pilotage-dans-la-tourmente-des-sauvages-lagadec/?fbclid=IwAR3xGFzc_HdMiVDp0fIeO-e6QPD3q3UEjXBY1BA8w3yBq89BTW00HwhF9t8

Hello,

Quelles que soient les montagnes d’études sur le thème « risque, expertise et décision », les esprits restent marqués par le principe selon lequel la science va dire le vrai et que le politique va devoir (obligation) et pouvoir (soulagement) suivre cet énoncé du vrai qui s’impose.
·       Comment piloter quand l’expertise peut passer d’un extrême à un autre, d’une assurance à une contre-assurance tout aussi sûre d’elle-même, ou au contraire présentée comme une simple hypothèse aussi fragile qu’éphémère ? Un jour on exhibe des courbes bien colorées, le lendemain on apprend que les chiffres utilisés pour dessiner ces courbes sont largement sujets à caution, voire faux, mais on continue à fournir le lot de courbes qui permet de laisser les discours courir sur leur erre. Un jour on proclame que les enfants sont assurément les plus graves dangers, bientôt on assure au contraire qu’ils sont peu touchés ; un jour que l’été pourrait avoir raison du virus, le lendemain que l’on en a pour deux ans au moins, le temps d’avoir le vaccin – qui d’ailleurs pourrait ne jamais être mis au point, ou donner satisfaction. Cartographier ce tourbillon relève de l’impossible.

Amha, cet expert est passé à côté de quelque chose : les sciences et les adeptes de la démarche scientifique ne disent pas "la vérité" mais cherchent à modéliser le monde et donner un cadre prédictif. Sommairement, une théorie est bonne jusqu'à preuve du contraire. Donc on essaye de changer de modèle dès qu'il est mis en défaut.
C'est pour cela que TOUS les propos médicaux qui se respectent sont au conditionnel. On ne peut jamais être dans l'affirmation. D'ailleurs, c'est un indice révélateur : dès que quelqu'un affirme avoir la vérité, on est quasi-sûr que c'est un charlatan ou un dogmatique...suivez mon regard sur Mr R.
Pour la Covid, on est obligés d'avancer très rapidement, donc le modèle est construit avec les maigres indices, études et preuves que l'on peut apporter. Mais jamais on pourra se targuer d'être affirmatif et se situer dans l'absolu.
C'est ce qui explique les rebonds de la modélisation.

Sur ce forum, j'ai mis en garde pas mal de fois sur pas mal de propos biaisés, d'études mal menées, de mauvaises compréhensions des évènements, voire tout simplement de mauvaises traductions des études.
Cependant, à la lumière des modèles pré-existants (SRAS de 2003), on a tout de même estimé dès janvier que (nouveau variant)+(patients asymptomatiques) = pandémie mondiale + environ 70% de la population risque d’ tôt ou tard infectée, peu importent les quarantaines mises en place alors en Chine.

La plupart des profs de médecine précisent d'ailleurs très humblement dans leurs cours que leur propos est l'état actuel des savoirs, mais qu'il sera probablement périmé d'ici quelques années.
La médecine moderne tend à coller à l'Evidence based medicine, donc avec une démarche scientifique, bien que le domaine soit lourdement touché par de nombreux problèmes d'ego, d'argent et de conflits d'intérêts.
Je renvoie vers l'ouvrage : Malscience : De la fraude dans les labos chroniqué ici : mieux comprendre le journalisme.


Après, il y a amha un fossé énorme entre le monde médical et politique. Les médecins suivent des règles qui peuvent radicalement différer du monde politique et économique. Là où des médecins préconiseront le confinement total pour sauver le plus de monde, la réalité sociétale fera que cette mesure aura détruit l'ensemble des infrastructures du pays avant la fin de la pandémie. C'est un peu l'image que j'avais sortie il y a quelques mois; en gros, si on sauve le plus de monde, mais que l'on finit en guerre civile à se battre pour des boites de conserve, pas sûr que cela aura été efficace.

Donc ce que je vois, c'est un ensemble des problématiques de chaque domaine, où on pourra difficilement faire de bons compromis....sans compter l'incompétence, les conflits d'intérêts & co.